In China, für China — und dann?
I. Die Zahlen
Im Jahr 2021 war Volkswagen mit einem Marktanteil von 14,4 Prozent noch der größte Autohersteller in China. Im ersten Quartal 2025 sind es 12,1 Prozent. BYD hat VW mit 16,2 Prozent überholt. BMW ist von 3,8 auf 3,0 Prozent gefallen, Mercedes von 3,9 auf 2,7 Prozent. Im selben Quartal verlor VW sieben Prozent Absatz, Porsche 42 Prozent, Mercedes zehn, BMW siebzehn.
Gleichzeitig bleibt China mit rund 31 Millionen verkauften Fahrzeugen pro Jahr der mit Abstand größte Automarkt der Welt — fast dreimal so groß wie die USA, fast dreimal so groß wie die EU. Volkswagen macht dort rund 40 Prozent seines weltweiten Umsatzes, BMW 29, Mercedes 33 Prozent.
Die Zahlen erzählen also zwei Geschichten gleichzeitig: Die eine handelt vom Verlust. Die andere davon, warum man diesen Markt nicht aufgeben kann.
II. Die Antwort
Die Antwort der deutschen Hersteller auf diese Situation lässt sich in drei Worten zusammenfassen: „In China, für China." So nennt es Volkswagen. BMW spricht von „local for local". Mercedes entwickelt ab 2028 eine eigene Plattform ausschließlich für den chinesischen Markt.
Was das konkret bedeutet: Volkswagen hat in Hefei ein Entwicklungszentrum für rund 2,5 Milliarden Euro gebaut. 100.000 Quadratmeter, über 100 Labore. Zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte kann VW ein komplettes Fahrzeug außerhalb Deutschlands entwickeln und zur Serienreife bringen. BMW hat seine F&E-Kapazität in China innerhalb von drei Jahren verdreifacht. Mehr als 3.200 Ingenieure, Designer und Softwarespezialisten arbeiten dort — es ist die größte Entwicklungseinheit des Konzerns außerhalb Deutschlands. 92 Prozent der Führungspositionen im chinesischen Joint Venture sind mit chinesischen Mitarbeitern besetzt.
Es sind keine Anpassungsbüros, die Wolfsburg oder München zuarbeiten. Es sind vollwertige Entwicklungszentren, die eigenständig Fahrzeuge konzipieren, entwickeln, testen und validieren.
III. Die Logik
Die betriebswirtschaftliche Logik ist nicht von der Hand zu weisen. Ein Ingenieur kostet in China ein Drittel dessen, was er in Deutschland kostet. VW gibt an, die Entwicklungskosten für bestimmte Projekte um bis zu 50 Prozent senken zu können. Die Entwicklungszeit verkürzt sich um 30 Prozent.
Doch es geht nicht nur um Kosten. Der chinesische Markt verlangt Produkte, die es in Europa nicht gibt. Chinesische Kunden erwarten andere Infotainment-Systeme, andere KI-Assistenten, eine andere Beziehung zwischen Auto und Smartphone. BMW integriert ab Ende 2025 das chinesische KI-Modell DeepSeek in seine Neue Klasse — aber nur in China. Der Markt definiert das Produkt, und dieses Produkt lässt sich nicht aus 8.000 Kilometern Entfernung definieren.
Dazu kommt die Geschwindigkeit. Chinesische OEMs entwickeln ein neues Modell in 18 bis 24 Monaten. Europäische brauchen 48 Monate. Wer fünf Jahre für die Entwicklung eines Autos braucht, so die Rechnung, bringt ein veraltetes Produkt auf einen Markt, der sich alle sechs Monate neu erfindet.
Für die Konzerne ist die Verlagerung der Entwicklung daher keine Kapitulation, sondern eine Überlebensstrategie. Die Alternative — aus dem wichtigsten Markt der Welt aussteigen — ist keine.
IV. Der Kreis
Ein Manager eines deutschen Autobauers erzählte kürzlich von einem besonderen Auftrag. Nach der Auto Shanghai 2023 sollte er ein zukunftsfähiges Betriebssystem entwickeln. Seine Wunschliste enthielt exakt die Features, die chinesische Autos bereits hatten. Sein Kommentar: „Wir haben den vollen Kreis geschlossen." Früher kopierten die Chinesen von den Deutschen. Jetzt ist es umgekehrt.
Bei der Partnerschaft zwischen VW und dem chinesischen Hersteller Xpeng bekommen die deutschen Ingenieure heute eine klare Ansage: Nicht erklären, wie es „richtig" geht. Zuschauen. Lernen.
In den 1980er Jahren drängten europäische Autobauer nach China. Der Deal: Marktzugang gegen Technologietransfer. Der Transfer ging von West nach Ost. Vierzig Jahre später hat sich die Richtung umgekehrt — nur diesmal zahlt niemand für den Transfer. Die deutschen Unternehmen bringen ihr Wissen selbst nach China, stellen es chinesischen Teams zur Verfügung, und hoffen, dass genug davon nach Deutschland zurückfließt, um die heimischen Standorte zu rechtfertigen.
V. Das Muster
Die Verlagerung der Entwicklung ist nicht der Anfang einer Geschichte, sondern ihre Fortsetzung. Zuerst wurde die Fertigung verlagert. Dann die Zulieferketten. Dann das Design. Jetzt die Entwicklung.
Jeder einzelne Schritt folgte einer eigenen Logik. Fertigung wurde verlagert, weil die Arbeitskosten niedriger waren. Zulieferketten folgten, weil die Nähe zur Fertigung effizienter war. Design wurde verlagert, weil lokale Märkte lokales Verständnis verlangten. Und jetzt wird die Entwicklung verlagert, weil der Markt das Tempo diktiert und die Talente vor Ort sind.
Jeder einzelne Schritt war rational begründbar. Die Frage ist, ob die Summe rationaler Einzelentscheidungen eine rationale Gesamtentwicklung ergibt.
VI. Die Rechnung
Die Befürworter sagen: Die Verlagerung macht die Unternehmen wettbewerbsfähiger. Die Erkenntnisse aus China fließen zurück nach Deutschland. China ist das „Trainingscamp für die globale Wettbewerbsfähigkeit", wie ein Branchenbeobachter es formuliert. Wer dort besteht, wird überall bestehen.
Die Skeptiker fragen: Was bleibt übrig, wenn Fertigung, Design und Entwicklung eines Tages vollständig an einem anderen Ort stattfinden? Was genau ist dann noch die Kernkompetenz eines deutschen Automobilherstellers? Der Name? Die Marke? Das Logo?
2024 verzeichnete Deutschland zum ersten Mal in seiner Geschichte ein Handelsdefizit bei Kapitalgütern — jener Kategorie, die Werkzeugmaschinen und Industrieausrüstung umfasst und die lange als symbolischer Kern der deutschen Industriestärke galt. Im selben Jahr investierten deutsche Unternehmen 5,7 Milliarden Euro in China — drei Viertel davon aus der Automobilindustrie. Die Bilanzen der Konzerne mögen dadurch kurzfristig besser aussehen. Ob die Bilanzen des Standorts Deutschland davon profitieren, ist eine andere Frage.
VII. Die Stille
Über eines wird in den Vorstandsetagen und auf den Pressekonferenzen wenig gesprochen: die Irreversibilität. Knowhow, das einmal transferiert ist, kommt nicht zurück. Ingenieure, die in Wolfsburg oder Sindelfingen entlassen werden, weil ihre Arbeit jetzt in Shanghai oder Hefei erledigt wird, stehen nicht fünf Jahre später bereit, wenn sich die Strategie ändert. Kompetenzen, die über Jahrzehnte aufgebaut wurden, lassen sich nicht in Jahrzehnten wieder aufbauen — weil das Ökosystem, in dem sie entstanden sind, in der Zwischenzeit verschwunden ist.
Die Automobilindustrie hat in Deutschland allein im Jahr 2025 über 55.000 Arbeitsplätze abgebaut. VW plant bis 2030 den Abbau von 35.000 Stellen in Deutschland. Audi streicht 7.500 Stellen, vorwiegend in Entwicklung und Verwaltung. Die Zulieferer — ZF, Bosch, Continental — folgen mit weiteren Zehntausenden. Gleichzeitig wachsen die Entwicklungszentren in China.
Man kann das als notwendige Anpassung betrachten. Man kann es auch als eine Entscheidung betrachten, die mit der ruhigen Unausweichlichkeit einer Einbahnstraße getroffen wird.
VIII. Die Frage
Es gibt ein Argument, das selten offen ausgesprochen wird, aber in der Logik der Verlagerung enthalten ist: Wenn der technologische Vorsprung ohnehin schrumpft, dann ist es betriebswirtschaftlich rational, den verbleibenden Rest dort einzusetzen, wo er noch den größten Ertrag bringt — nämlich auf dem chinesischen Markt, in Zusammenarbeit mit chinesischen Partnern, unter Nutzung chinesischer Infrastruktur. Es ist die Logik des Händlers, der seine Restbestände verkauft, bevor sie wertlos werden.
Ob diese Logik richtig ist, hängt davon ab, welche Frage man stellt. Fragt man: „Wie maximieren wir den Shareholder Value in den nächsten fünf Jahren?", dann ist die Antwort wahrscheinlich ja. Fragt man: „Wird Deutschland in zwanzig Jahren noch Autos entwickeln?", dann ist die Antwort weniger klar.
Oliver Zipse, der Vorstandsvorsitzende von BMW, sagt, die Erkenntnisse aus China würden die eigene Zukunftsfähigkeit auf dem Weltmarkt sichern. VW-Chef Oliver Blume spricht davon, schneller und effizienter zu werden. Beide haben möglicherweise recht. Beide sprechen von der Zukunft der Unternehmen. Ob sie damit auch von der Zukunft des Standorts sprechen, bleibt offen.
Denn es gibt einen Unterschied zwischen einem Unternehmen, das überlebt, und einer Industrie, die überlebt. Ein Unternehmen kann seinen Hauptsitz in Deutschland behalten, seine Aktionäre in Frankfurt bedienen und seinen Vorstand in München tagen lassen — während seine Wertschöpfung anderswo stattfindet. Es wäre dann kein deutsches Automobilunternehmen mehr, sondern ein deutsches Unternehmen, das in China Automobile herstellt. Der Unterschied klingt akademisch. Für die Menschen, die in Wolfsburg, Stuttgart und München leben, ist er es nicht.
Im April 2025, auf der Auto Shanghai, versprach BMW-Chef Zipse, die Modelle für China seien „so chinesisch wie noch nie". Er meinte es als Qualitätsmerkmal. Vielleicht war es auch eine Zustandsbeschreibung.